Реферат: Наделение полномочиями - теория и практика

Действительно, некоторые исследования заставляют задуматься о том, что изменение отношений посредством образования и «программных» перемен ведет к неправильному пониманию процесса изменений. Ведь именно измененное поведение ведет к изменению отношений, а не наоборот. Вопрос в том, как менеджмент организует работу, чтобы обеспечить новые виды ответственности, отношения и роли, которые, в свою очередь, закрепляют измененное поведение.

САМОУПРАВЛЕНИЕ

Оно наблюдается довольно редко. Самоуправляющиеся рабочие группы используют этот подход ограниченно, потому что топ-менеджмент позволяет им действовать в конкретных пределах (т.е. это самоуправление в отношении набора рабочих задач). В идеале при самоуправлении должны «размываться» барьеры между менеджерами и рабочими, а решения, правила и исполнительная власть в отношении большинства не являются уделом нескольких ключевых фигур. Ряд исследователей упоминает высокую вовлеченность сотрудников в условиях, когда бизнес-информация используется совместно и персонал участвует в принятии важных бизнес решений.

Очевидно, что эти типы самоуправления могут частично совпадать. Например, информация важна для наделения полномочиями в целом, а не сама по себе. Точно так же изменение в отношении и эффективности рассматривается некоторыми авторами как ключевой аспект любого вида наделения полномочиями.

ОБСУЖДЕНИЕ

Тезис о трансформации, подразумевающий переход от фордизма к постфордизму, неоднократно подвергался серьезной критике. Отмечалось, что погоня за гибкостью не привела к умножению числа навыков и отражает скорее изменения в отдельных секторах и оппортунизм, чем стратегический выбор [30]. Неприбыльность производства на практике была во многом связана с тейлоризмом. Отношения, основанные на высокой степени доверия, не стали более распространенными, чем в прежние времена, а приверженность строилась преимущественно на расчете. Таким образом, радужная картинка «выигрывают все» не соответствовала тому, что происходило в реальном мире, где царили сокращение штатов, интенсификация труда и неудачи в карьере.

Эффективность можно рассматривать с нескольких точек зрения, и многое зависит от того, насколько мотивировано руководство к реализации подобных инициатив. Хотя наделение полномочиями было часто представлено с гуманистических позиций, нет никаких сомнений, что в 1980-е и 1990-е гг. менеджмент считал его главной причиной бизнес-соображения. По этой причине наделение полномочиями в 1980-е и 1990-е гг. носило более прагматичный и ориентированный на бизнес характер, чем движение QWL в 1970-х гг.

Более того, менеджмент проводил перераспределение власти в очень жестких условиях.

Степень участия в принятии решений, подразумеваемая при передаче полномочий, строго ограничена рамками, которые установил менеджмент, и вряд ли расширится до значительного разделения власти или участия в принятии стратегических решений высшего уровня, таких как планирование производства и инвестиций.

Наделение полномочиями происходит внутри систем, а не вне их. Справедливо и замечание о том, что радикальные формы передачи полномочий сейчас неактуальны. Наделение полномочиями создает выгоды для бизнеса, однако зачастую бывает трудно решить вопрос с его распределением, притом что оно обычно представляет собой элемент более широкого процесса организационных изменений (тотального контроля качества, реорганизации бизнес-процессов и т.д.), частью которого, в свою очередь, являются другие изменения (например, переход на новую систему оплаты и новые технологии). Ведет ли это к повышению влияния сотрудников на работу организации? Ответ будет, по всей видимости, таким: да, но в жестких пределах.

Полемика высшего менеджмента и названия их инициатив покажутся знакомыми, если сравнить практику разных организаций. Исследования подтверждают необходимость отхода от всех упрощенных или нелинейных концепций наделения полномочиями. Дело не только в том, что различные типы наделения полномочиями могут иметь разные значения, но и в том, что методы с одними и теми же названием, структурой и процессами могут реализоваться разными рабочими силами по-разному. В результате инициативы по передаче полномочий нельзя анализировать в частности, внимание должно быть направлено на организацию работы, характер рабочей силы, существующую технологию и бизнес-стратегии; также следует выяснить, существуют ли инициативы, призванные создать такой климат, при котором изменения в данных сферах могут быть произведены, либо же они просто вписаны в контекст реализации более широких изменений. В целом катализатор для наделения полномочиями может быть одним и тем же - это усиление конкурентного давления, но уровни этого давления могут быть разными. В одной организации наделение полномочиями может быть частью перехода к более прогрессивному и открытому стилю руководства, а в другой топменеджмент может вынужденно осуществлять перемены в организации работы и передачу полномочий с целью отчаянной борьбы за выживание в условиях повышенной интенсификации и руководства под давлением. В последнем случае рабочим при новом режиме приходится терпеть очень многое из-за страха увольнения. Говоря вкратце, необходимо анализировать реальную обстановку, в которой осуществляется инициатива по наделению полномочиями.

Однако доверие к любой инициативе и ее принятие частично зависят от грамотности обращения руководства с рабочей силой. Исследования указывают на важность поддержки изменений в политике человеческих ресурсов, таких как переход к общему пониманию рабочей силой стиля открытого менеджмента и помощь в создании более позитивной оценки руководства. Исследования рабочих команд с высокими результатами, затрагивающие вопрос наделения полномочиями, выявили контекст, который был критически важным для успеха этих команд. Менеджмент получил точное представление о том, как команды приспосабливаются к более широкой бизнес стратегии, подключая к этому процессу всех сотрудников.

Более того, команды получают поддержку благодаря целому спектру других инициатив, таких как открытый стиль руководства, открытая планировка, скользящий график, избавление от хронометрирования и система оплаты, основанная на приобретении навыков.

Иными словами, наделение полномочиями должно культивироваться в рабочей среде, в которой оно реализуется. К примеру, командная работа в сочетании с системой индивидуализированной оплаты вряд ли будет особенно успешной, если вступит в противоречие с идеалом группы. Свидетельства того, что традиционное недоверие устраняется с помощью наделения полномочиями, немногочисленны, однако в реконструированных рабочих группах может наблюдаться более высокая лояльность, которую в равной мере можно использовать в целях руководства. Точно так же теория передовой практики подразумевает, что взаимосвязь элементов, создающих выгоды, не сочетается с постепенностью. Основные практические методы использования человеческих ресурсов включали наделение полномочиями, но в число критически важных для успеха факторов вошли также обучение, жесткий отбор, управление служащими и вознаграждение на основе результатов.

Исследования часто разделяются на две противоположные группы: в одних сообщается о более продуктивной и ответственной работе, а в других - о более высокой удовлетворенности работой; но есть свидетельства и равной важности этих аспектов. Так, труд может стать более удовлетворительным при увеличен