Реферат: Проблема текучості кадрів на торговому підприємстві

- закриття організації.

Ще необхідно враховувати такі чинники, які факультативно сприяють відходу персоналу:

• вік співробітника (найбільш ризикований вік переходу на іншу роботу до 25 років);

• кваліфікація співробітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу);

• місце проживання співробітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його відходу);

• стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження текучості, яка пояснюється чинником віку, так і проблемами адаптації).

Причин звільнення може бути більш, ніж достатньо.

У ринкових умовах господарювання звільнення може відбуватися за власним бажанням і за ініціативою адміністрації. Підставами припинення трудового договору (контракту) можуть бути:

- угода сторін;

- закінчення терміну договору (контракту);

- заклик або надходження працівника на військову службу;

- розірвання трудового договору (контракту) за ініціативою працівника, за ініціативою адміністрації або на вимогу профспілкового органу;

- перевод працівника, з його згоди, на інше підприємство, організацію або перехід на виборну посаду;

- відмова працівника від переводу на роботу в іншу місцевість разом з підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв'язку із зміною умов праці;

- вступ до законної сили вироку суду.

Ті, що звільняються за власним бажанням, найчастіше не задоволені характером або умовами роботи, її оплати, не бачать перспектив зростання і інше. Звільнення за власним бажанням, крім фінансових втрат, мають і таку небезпеку для підприємства, як погіршення його ділової репутації на ринку праці. Високий рівень обороту робочої сили і текучості кадрів може пояснюватися або особливостями виробничо-господарської діяльності і бізнесу, або невдалою кадровою політикою підприємства.

1.1 Циклічність текучості кадрів

Проведені дослідження і досвід консультування говорять, що існує пряма залежність між такими звільненнями і термінами роботи людей в компанії. На жаль, компанії, чиї показники текучості кадрів стабільні і невисокі, як правило, не звертають увагу на цю закономірність. Дзвінком для деяких з них може послужити, наприклад, відчутне збільшення текучості кадрів, що наступило через декілька місяців після серйозного збільшення штату.

Аналізуючи причини відходів, ми часто приходимо до висновку про недосконалість програм адаптації нових співробітників і системи кар'єрного зростання. Хто попереджений, той озброєний – знаючи "графік звільнень" співробітників, можна попередити проблему текучості кадрів, створивши ефективнішу і цілісну кадрову стратегію, направлену на підвищення продуктивності праці. В процесі досліджень російські вчені циклічність текучості кадрів умовно розбили на три стадії, кожна з яких має власні тимчасові рамки і вимиває з компанії різну кількість фахівців.

Стадія підтвердження . Найбільше число звільнень доводиться на початковий етап роботи співробітника в компанії, коли відбувається його первинна асиміляція і підтвердження його компетентності. На стадії підтвердження (перший рік-півтора роботи) текучість кадрів може досягти 30%. Основними причинами відходу на цій стадії служать невідповідність кваліфікації нового співробітника посадовим вимогам, неприйняття ним корпоративної культури, розчарування в компанії і колективі. Позитивний аспект звільнень на цій стадії полягає в тому, що з компанії йде зайва частина співробітників з низьким потенціалом розвитку або по яких-небудь причинах що не вписуються в корпоративне середовище.

Стадія консолідації . Якщо попередня стадія благополучно пройдена співробітником, то протягом другого і третього року роботи він закріплює досягнуте і одночасно готує стартовий майданчик для майбутнього: вивчає внутрішні і зовнішні можливості службового зростання і задоволення своїх потреб. Якщо тут його надії не виправдовуються, то він поповнює ряди тих, що звільнилися за власним бажанням. Причини звільнень на цьому етапі криються в можливій недосконалості кадрової стратегії компанії - співробітники пишуть заяви про звільнення, переконавшись, що їх можливості і кваліфікація не будуть затребувані на 100%. Приводом може послужити і незадоволеність системами матеріального і морального стимулювання, відсутність збалансованості між зайнятістю на роботі і сім'єю, а також розчарування в іміджі компанії і можливостях власного зростання. Текучість кадрів на стадії консолідації коливається між 20% і 25%. На цьому етапі йдуть співробітники з високим потенціалом розвитку в даній компанії.

Стадія нового імпульсу. Цей етап роботи співробітника в компанії з повним правом можна назвати проривом в його кар'єрі. Він наступає на 4-5 рік його роботи. На цьому етапі відбуваються серйозні зміни в кар'єрі співробітника: він отримує нові обов'язки і підвищення на посаді, у нього міняється наставник, він прямує на стажування. У цей же період задовольняються його довгострокові фінансові потреби. Якщо ж прориву не відбувається або він неадекватен результатам роботи співробітника, то у людини виникає відчуття застою кар'єри і загальної незадоволеності роботою. Він вважає, що досяг стелі в своєму розвитку в конкретній компанії і чекати від неї більше нічого. Показник текучості кадрів на цій стадії не перевищує 10 - 15%. Проте підступність цього етапу полягає в тому, що компанію покидають ключові співробітники, в розвиток яких компанія вже вклала чималі сили і засоби.

Можна з упевненістю сказати, що текучість персоналу піддається прогнозуванню і управлінню на різних стадіях розвитку компанії і роботи її персоналу. Орієнтуючись на приведену циклічність, можна обгрунтовано і своєчасно застосовувати різні способи утримання фахівців – від проведення орієнтації для нових співробітників до ротації або перерозподілу посадових обов'язків.

2. Методи регулювання текучості кадрів

Текучість кадрів по-різному може відбитися на роботі підприємства. Залежно від сфери діяльності компанії і посад постійно змінних співробітників цей вплив може бути благотворним, практично непомітним, а може привести до втрати конкурентоспроможності і спаду виробництва.

Найважче текучість може ударити по підприємствах з складними технологічними процесами, зокрема будівельним і промисловим. Текучість призводить до зниження об'ємів виробництва, позначається на якості продукції. Втім, тільки в тому випадку, якщо вона перевищує норму.

Цілком допустимо, якщо на підприємстві з чисельністю співробітників до 300 чоловік ротація кадрів тримається в межах 20% від чисельного складу в рік. Це пояснюється багатьма чинниками. Наприклад, за рік співробітник набирає необхідний досвід, а отримати підвищення на посаді скрутно, оскільки позиція, на яку він претендує, зайнята.

Якщо це крупне підприємство, то кількість тих, що звільняються не повинно перевищувати 10-15%. Млявіша текучість тут пояснюється тим, що на крупних заводах і будівельних холдингах більше уваги приділяють управлінню персоналом. У них зазвичай є кадрові служби, що уважно стежать за процесами, що відбуваються в трудовому колективі. Проте, і вони не застраховані від масового переходу співробітників в конкуруючу компанію. Якщо кількість тих, що звільняються збільшується з кварталу в квартал - це сигнал про те, що пора приймати заходи.

Японська система довічного найму, метод "соковижималки" - отримання максимуму від нового співробітника, поки він повний ентузіазму, і постійна зміна кадрів для підтримки рівня роботи в організації в чистому вигляді зустрічаються досить рідко. З тим, що політика роботи з персоналом повинна бути чітко визначена, керівники сьогодні навряд чи сперечатимуться. Одні утвердились в цій думці, побачивши результати своєї праці, що перевищили найсміливіші очікування. Інших змусили погодитися з цим, власний гіркий досвід і болісні роздуми на руїнах підприємства. Вибір стратегії роботи з персоналом, принципів планування кар'єри і встановлення показників кадрооборота залежать від ситуації на ринку, загальної культури в організації і, що дуже важливе, від специфіки діяльності конкретних підрозділів. Розглянемо декілька випадків, що примушують керівника задуматися і визначити свою позицію, які представлені у вигляді питань, що найчастіше ставляться, консультантам по роботі з персоналом.

Доцільно розділити співробітників на три групи (у кожному функціональному підрозділі компанії):

1. Ядро кращих, найталановитіших і ініціативних співробітників, які проводитимуть стратегічну лінію компанії, формуватимуть приклади, працюватимуть на найвідповідальніших ділянках.