Реферат: Проблема текучості кадрів на торговому підприємстві
Все вищесказане ставить під сумнів ефективність застосування співбесід і тестування при прийомі на роботу. Як наслідок використання даних методик ми спостерігаємо достатньо високу впродовж тривалого періоду текучість кадрів, пов'язану з незадоволеністю співробітників існуючим місцем роботи і низькою самореалізацією, а також зниження загального творчого потенціалу, коли в переважній більшості організацій менеджери відзначають відсутність ініціативи у своїх співробітників, які справляються зі своїми обов'язками на середньому рівні. Все це робить проблему відбору кадрів досить актуальною. Можливим вирішенням даної проблеми є застосування ситуаційного моделювання, коли формулюються декілька практичних ситуацій, поширених для даної посади і завдань, що містять ряд, і складнощів, які необхідно вирішити, продемонструвавши ключові якості, теоретичні знання, управлінські і комунікативні навики, творче мислення. Практичне застосування даного методу показало його високу ефективність при відборі персоналу. Він дозволяє достатньо швидко виділити кандидатів з великим творчим потенціалом і завдатками професіонала в своїй області. Крім того, даний метод легко поєднуємо як з попереднім тестуванням, що дозволяє відсіяти очевидно безнадійних претендентів, так і подальшою співбесідою, що дозволяє керівництву особисто познайомитися і поспілкуватися з кандидатами.
Слід відмітити, що цей підхід застосовний не тільки до співробітників, що знов приймаються, але і до наявних працівників. Дуже часто компанії сприймають розподіл трудових ресурсів, що склався, як даність і не можуть уявити собі співробітників на якихось інших ролях, особливо якщо ті стерпно справляються з обов'язками. Регулярна оцінка персоналу, або кадровий аудит, допоможе організації ефективніше використовувати людей з урахуванням їх прихованого потенціалу.
Таким чином, перегляд підходу компанії до процесу прийому на роботу дозволяє їй вирішити ряд ключових завдань, що довгий час залишалися без належної уваги. Успіх компанії на ринку багато в чому залежить від її співробітників. Компанії повинні навчитися правильно їх відбирати. На жаль, поки їм не вдається це робити з кількох причин: із-за помилкового ототожнення інтересів із здібностями; недосконалість тестів з їх упором на конформізм і ігноруванням творчого потенціалу людини; прагнення вичленувати окремі характеристики особи і невміння бачити людину як єдине ціле; першорядної уваги до досвіду роботи. Це призводить до зниження творчого потенціалу організації і низького рівня професіоналізму її працівників, а також високої текучості кадрів із-за незадоволеності працівників і відсутності самореалізації. Вирішити дану проблему покликане застосування при відборі персоналу ситуаційного моделювання, яке дозволяє виявити яскравих, талановитих кандидатів із завдатками майбутнього професіонала і великим творчим потенціалом.
2.2 Вплив іміджу співробітника на текучість кадрів
Згідно новітнім дослідженням, текучість кадрів безпосередньо залежить від іміджу співробітника в компанії. Сучасна компанія – динамічна система, і її корпоративну культуру неможливо «відлити» раз і назавжди. З погляду професійних HRов, необхідно раз на місяць проводити прозору оцінку іміджу співробітників колективу по актуальних для розвитку компанії критеріях для того, щоб фіксувати в компанії негативні особливості традиційного відношення до «справи». Виявляється, це так само важливо як проводити щорічні атестації або простою оцінку внеску кожного співробітника в загальну справу.
Традиційна форма оцінки роботи співробітника по результату вимагає періодичного аналізу прибутку всієї компанії, відрахування певного відсотка на функціональні блоки, (відділи, цехи, торгові крапки) по актуальних для роботи компанії критеріях; у функціональних блоках необхідно провести оцінку роботи управлінь, відділів і кожного співробітника зокрема. Така форма оцінки роботи співробітників компанії прийнятна в розрахунку фіксованої заробітної плати персоналу, але не є мотивуючим інструментом поточної діяльності людини, тому що зарплата не залежить від роботи.
Іншою традиційною формою оцінки співробітника є оцінка колективу. У радянські часи практикувалися догани і незліченні збори по обговоренню порушень трудової дисципліни, де колектив втручався в особисте життя недбайливого співробітника. Перехід на особисту оцінку, що не відноситься до справи, приводив до того, що співробітники починали «жити на роботі», а не працювати.
На жаль, в більшості сучасних компаній зберігається традиційний підхід в роботі з персоналом, при якому прийом на роботу і звільнення з неї є основним принципом ротації кадрів.
Основна проблема такого підходу полягає в тому, що «розумні» співробітники, приходивши в компанію, реалізують свої професійні можливості. Вони бачать перспективи своєї професійної діяльності широко, не обмежуючись рамками компанії, відстежують нові напрями і йдуть туди, де вони потрібні. Добре, якщо це кар'єрне зростання усередині компанії, але звичайно це відхід на іншу посаду в іншу компанію. Часто відхід з компанії таких співробітників пов'язаний з їх незгодою з керівництвом з приводу організації їх діяльності.
Достатньо часто, в успішних фірмах, що піклуються про свій персонал, можна спостерігати подібну картину: пропрацювавши півтора-два роки, співробітники звільняються. Як показує Принцип Пітера в подібних ситуаціях має місце так звана «кар'єрна пробка». Поки працівник навчається і входить в курс справи, все чудово. Через 8-12 місяців він починає показувати добрі результати, ще через полгода йому стає нудно повторювати одноманітні дії, що не приносять ні нових доходів, ні професійного зростання. Як правило, в таких компаніях існує певна «кар'єрна стеля», вище за яке більшості співробітників не піднятися. Ігноруючи процес управління кар'єрою, що дозволяє вирішувати такі проблеми, підприємство постійно втрачає кваліфікованих і потенційно лояльних працівників. При цьому можливості горизонтальної ротації або відкритого конкурсу на позиції, що управляють, не використовуються.
Після того, як звільнилися провідні фахівці, їх обов'язки повинні виконувати співробітники, що залишилися, і лише тоді у них з'являється можливість оцінити «розумних» співробітників по гідності.
Безумовно, основна частина колективу, що залишився, робить виводи з попередніх звільнень і прагне відповідати високому професійному рівню і неформальним вимогам керівництва. В той же час, в компанії з'являються співробітники, чий професійний рівень відповідає середнім професійним вимогам, але в конфліктних ситуаціях з питання звільнення незадоволених організацією роботи фахівців вони займають активну позицію в підтримці керівництва. Їх індивідуальний внесок в прибуток компанії може прагнути до нуля, але відсутність формальних юридичних підстав для звільнень і неформальна підтримка керівництва зберігає за ними місце в компанії (принцип Пітера), оскільки за «дурість» і «підлоту» не звільняють. Більш того, багато з них потім отримують керуючі посади.
В результаті, професійний рівень контингенту поступово знижується, змінюються критерії оцінки нових співробітників при першій зустрічі, професійні критерії відходять на другий план. Замість цього вони починають оцінювати особисті якості співробітників, що не відносяться до «справи». Наприклад, роблять акцент на зовнішній вигляд і «здатність себе подати». У західних компаніях саме це розуміють під «іміджем», на відміну від нашого розуміння іміджу, як «узагальненого представлення колективу про місце суб'єкта в суспільних відносинах».
Такий колектив, що не приносить прибутку, зазвичай повністю розформовують, пропонуючи ряду фахівців перейти в інші підрозділи компанії, а всіх останніх звільняють по скороченню штату. Використання такого підходу є стратегічною основою в роботі з персоналом в більшості західних компаній, де співробітники приймаються на роботу за контрактом на короткі терміни. Яскравий приклад такого підходу ми бачимо в «Макдоналдсі», де періодичне звільнення рядового персоналу дозволяє компанії використовувати свіжий робочий потенціал в своїх інтересах.
Відповідність або невідповідність іміджу співробітника можна оцінити відносно трьох соціально-психологічних фаз розвитку особи; адаптації, індивідуалізації і інтеграції, де професійна діяльність ставати необхідною умовою розвитку особи.
Перша фаза – адаптація, де людина вступаючи в новий колектив, або приймає цінності колективу компанії і займає певне статусне полож?