Реферат: Способ преодоления конфликтов

• дисфункциональному, что влечет за собой снижение эффективности работы, группового сотрудничества и личной удовлетворенности.

Для управления конфликтом необходимо разобраться в его причинах, они весьма разнообразны. Это и различие в уровне специфических деловых и личностных качеств, в скорости двигательных реакций и мышления, и отсутствие выдержки, плохое понимание ситуации, недисциплинированность, нетребовательность со стороны руководителя. Обычный повод конфликта — неисполнительность, неумение подчиняться, отложить свои интересы в пользу общим задачам, трусость и неумение переносить невзгоды и трудности. Кому может понравиться субъективность и пристрастность, высокомерие и самовлюбленность, недоброжелательность и злорадство по поводу неудачи коллеги, грубость и агрессивность, беспардонное стремление к власти, лживость, меркантилизм, несправедливость и неспособность понять переживания другого человека. К конфликтам приводят и неприемлемые манеры, несправедливые наказания и поощрения, неудовлетворенные ожидания и ложные представления об отношении к человеку его сотрудников или близких.

Опасность возникновения конфликтов велика при нервозности, раздражительности и обидчивости, коща в группе имеются чувства тревоги, неудовлет воренности, усталости или страха, при неясных целях и результатах всей работы и каждого рабочего дня. Конфликты могут, возникнуть по повод у распорядка дня, особенностей в соблюдении гигиенических правил и совместного приема пищи, условий работы, оплаты и по многим другим, самым разным причинам.

Большинство действительных причин конфликтов вполне жизненны и "невинны", однако начинающие партнеры не всегда умеют прийти к необходимому согласию.

Среди перечисленных причин конфликта в формальной организации основными являются:

• проблемы в распределении ограниченных ресурсов (например, кому из сотрудников передать в пользование новый компьютер);

• взаимозависимость заданий, коща человек или группа зависят от результатов работы другого человека или группы (кого будет винить в своем неуспехе руководитель подразделения — себя или руководителя отдела кадров, который "вот уже несколько недель не может подобрать персонал для вновь созданного сектора в подразделении!");

• различия в целях людей или групп (торговый отдел будет требовать расширения номенклатуры закупок для увеличения оборота магазина, а отдел снабжения, не желая затрудняться в поиске новых поставщиков и товаров, будет противостоять этим требованиям);

• различия в представлениях и ценностях (например — квалифицированный специалист-эксперт ценит возможность свободного построения своего рабочего дня, руководитель группы экспертов считает, что самое важное в работе эксперта — быть на месте всегд а, когда он может понадобиться руководству);

• различия в манере поведения и жизненном опыте (один из партнеров не любит бриться, но любит целоваться, другая - любит целоваться, но не с небритыми партнерами. Их коллега по работе, имея богатый жизненный опыт, считает, что на работе целоваться - не главное и возражает против такого использования рабочего времени);

• плохая передача информации (руководитель передал сотруднику срочное поручение, которое до последнего не дошло. Задание не было выполнено, в конфликте след ует выяснение того, кто виноват, сотрудник или руководитель, не наладивший информационные потоки у себя в фирме).

В целом можно выделить две гру ппы причин конфликтов:

• невыполнение требуемого или оптимального, желаемого в данной сит уации действия,

• ошибочное или некачественное выполнение требуемого или желательного действия.

Не все ситуации конфликта разрешаются в виде конфликта межд у участниками общения, иногда конфликт не возникает.

Здесь одна из сторон как бы принимает решение: пусть он (она) поступит на этот раз так, как хочет.

Однако такое развитие конфликта происходит далеко не всегда.

Конфликт возникает в то время, когда человек вступает на путь доказательства своей собственной правоты и неправоты партнера: проводятся попытки ввести свою и заблокировать чужую точку зрения с помощью принуждения, вознаграждения, обращения к традициям, экспертным оценкам, убеждению, участию или харизме.

Поведени е с зачинщ ико м конфл икта.

В начале конфликта можно выбрать один из вариантов ответа зачинщику:

• согласиться (пусть внешне);

• оставить провокацию на конфликт без внимания;

• отреагировать агрессивно;

• без ущерба для своего самолюбия уладить конфликт.

Перед ответом на провокацию (агрессивное высказывание) важно разобраться, насколько то или иное решение конфликта нанесет вред, удар по собственному личностному статусу.

Существенное умаление собственного достоинства вряд ли приемлемо, однако и здесь можно спокойно взвесить и решить, действительно ли данная агрессия партнера вредит собственному личностному статусу.