Реферат: Стратегія управління витратами на підприємстві

Кожне підприємство має власну органі­заційну структуру, яка визначається наяв­ністю та взаємодією його підрозділів.

Підрозділи підприємства виконують різ­ні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, від­ділення тошо.

Ці підрозділи очолюють керівники (ме­неджери, завідувачі), які відповідають за їх­ню роботу.

У невеличких підприємствах нерідко од­на й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарсь­кою діяльністю і приймає важливі рішення.

Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масшта­бів бізнесу й ускладнення його структури ви­никає необхідність розподілити повноважен­ня з прийняття рішеннь між різними рівня­ми управління.

Наприклад, власник невеличкої крамнич­ки може самостійно управляти її роботою. Од­нак ставши власником кількох магазинів, роз­ташованих у різних районах, він буде змуше­ний призначити менеджерів і надати їм пра­во самостійно приймати певні рішення.

Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління.

Децентралізація управління має певні переваги і вади.

Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управ­ління, шо дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Вадами децентралізації є: ускладнення процесу координації діяльності; мож­ливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утри­мання обслуговуючого персоналу тощо.

Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролюва­ти рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.

Отримання менеджером права самостійне приймати рішення означає вод­ночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керів­ником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву "центр відповідальності".

Центр відповідальності (КевротіЬШіу Сепіег) — сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

У системі управління виший керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконт­роль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальнос­ті. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік відповідальності — система обліку, що забез­печує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.

Ефективна система обліку за центрами відповідальності грунтується на таких принципах:

/ менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;

/ менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність;

/ менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підроз­ділами мети;

/ чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;

/ звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

3.1.Концепція центрів відпові­дальності.

Концепцію центрів та обліку відпові­дальності вперше було сформульовано Джоном А.Хіггінсом. На початку 1950-х років вона набула значного поширення у СІЛА, а згодом і в інших країнах.

Спершу метою обліку за центрами від­повідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів за витрачання ресурсів.

Однак вивчення психологічних аспек­тів поведінки людини свідчить, що встанов­лення жорсткого контролю та використан­ня його результатів як докір менеджерам змушує останніх більше часу приділяти по­шукові виправдовувань власних дій, а не шляхів досягнення поставленої мети.

Тому тепер завданням обліку за центра­ми відповідальності є не так контроль, як допомога в організації самоконтролю, оскільки загальновідомо, що жодна людина не стане порушувати вигідні для неї умови й критерії діяльності. Отже, головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерам у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності .

Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:

/ визначення центрів відповідальності;