Реферат: Стратегія управління витратами на підприємстві

/ регулярне складання звітності про виконання;

/ аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідатьності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.

У зв'язку з цим першим кроком організації такого обліку є виділення відпо­відних центрів з метою закріплення відповідальності. Для виділення центрів від­повідальності насамперед беруть до уваги організаційну й технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права і обов'язки конкрет­них працівників.

3.2.Типи центрів відповідальності.

Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:

/ Центри витрат

/ Центри доходу

/ Центри прибутку

/ Центри інвестицій.

Центр витрат — центр відповідальності, керівник якого конт­ролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва то­що) є центрами витрат.

Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних ви­трат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат — центр витрат, в яко­му може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та ре­зультатами діяльності.

Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності — в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути вста­новлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг).

Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо).

Центр дискреційних витрат — центр витрат, в яко­му неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результа­тами діяльності центру.

Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв'язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом .

Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (ла­бораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кад­рів, відділ зв'язків з громадськістю тощо), а також частина підрозділів, що забез­печує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

Центр доходу — центр відповідальності, керівник якого контро­лює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, ре­гіональні представництва компаній тощо.

Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди ма­ють повноваження контролювати ціни й асортимент товарів.

При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утриман­ня підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом .

Отже, фактично не існує центру доходу в "чистому" вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.

Центр прибутку — центр відповідальності, керівник якого кон­тролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку.

Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозді­лу змогу контролювати прибуток .

Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі під­розділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет — перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.