Реферат: Управление персоналом банка 3

В этих условиях руководство даже наиболее консервативных бан­ков было вынуждено начать освоение уже имеющегося в других отрас­лях опыта управления персоналом на научной основе. В частности:

проводились целевые маркетинговые исследования на рынке труда для выявления наиболее перспективных его сегментов и методов привлечения персонала;

большее внимание стало уделяться отбору сотрудников, в том числе путем развития партнерских связей с образовательными уч­реждениями;

внедрялись новые индивидуальные методы планирования

и оценки результатов деятельности по конкретным рабочим местам;

реализовывались специальные программы дополнитель­ного обучения и переподготовки персонала;

внедрялись методы автоматизированного управления;

на работу в кадровые службы привлекались выпускники
вузов, подготовленные по специализации «менеджмент персонала» [10,с.98].

В 70-х годах активизировался процесс появления на отрасле­вом рынке труда посреднических и сервисных структур. Руководство большинства кредитных организаций осознало важную особенность ор­ганизации совершенствования персонального менеджмента. Самостоя­тельно решать эту задачу могут позволить себе лишь наиболее крупные банки.

Так, затраты на создание собственного учебного центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки персо­нала могли составлять до полутора миллионов долларов, не считая экс­плуатационных расходов. Содержание в штате хотя бы одного специа­листа в области совершенствования управления, включая налоги, обхо­дилось бюджету банка еще в 45 - 50 тысяч долларов (указанные цифры приведены исходя из цен конца 60-х - начала 70-х годов прошлого века).

Поэтому большинству банков оказалось более выгодным сотруд­ничество со сторонними специализированными структурами, способ­ными на высокопрофессиональной основе предоставить заказчику кон­салтинговые, образовательные и иные услуги по кадровому направле­нию деятельности. Повсеместное распространение подобного подхода способствовало развитию инфраструктуры отраслевого рынка труда в банковской сфере.

Период конца 70-х - начала 80-х годов характеризовался нача­лом сотрудничества между банками в области кадрового направле­ния деятельности. Их руководство на собственном опыте убедилось в неприемлемости агрессивных методов конкуренции на рынке труда, в первую очередь, открытого переманивания высококвалифицированных кадров. Следующей стадией стало формирование локальных интеграци­онных связей в области обучения персонала, паевого финансирования деятельности исследовательских центров и т.п. [13,с.135]

Наконец, в большинстве стран с развитой рыночной экономикой федеральные и местные органы государственной власти активно со­действуют решению кадровых проблем банков путем:

формирования и финансирования деятельности специаль­ных центров дополнительного обучения банковского персонала (напри­мер, Центр национальной квалификации в Великобритании);

создания региональных и федеральных банков информа­ции о состоянии рынка трудовых ресурсов;

организации регулярных конференций и тематических се­минаров силами Центрального банка (или его аналогов).

Рассмотренные выше изменения в кадровой деятельности опреде­лили возможность формирования к середине 80-х годов не только пол­ноценной методологии персонального менеджмента в банковской сфере, но и развитой инфраструктуры отраслевого рынка труда.

Далее рассмотрим национальные особенности управления банковским персоналом в ведущих зарубежных государствах.

США:

отсутствие единых государственных стандартов банков­ского образования и как следствие - многообразие профессиональных образовательных программ подготовки специалистов для кредитной системы;

широкое использование в обучении компьютерных про­грамм;

приоритетная ориентация на замещение руководящих
должностей высшего и среднего звена приглашенными со стороны спе­циалистами, в том числе - из государственных финансовых учреждений (практика, неприемлемая с позиции европейского и, тем более, японско­го опыта);

ограниченность специализирующихся в этой области кон­салтинговых структур в сочетании с широкой практикой частного кон­сультирования;

традиционное для «американской школы» персонального менеджмента внимание к тестированию как основному методу не только отбора персонала, но и определения направлений его последующего развития;

ориентация сотрудников на необходимость повышения профессиональной квалификации своими силами и за свой счет и как следствие - практическое отсутствие в американских банках комплекс­ных программ централизованного обучения персонала;

механизм индивидуальной контрактации банковских слу­жащих, предполагающий более короткие сроки действия, чем в Европе. как правило, не более 3-х - 5-ти лет;

практическое отсутствие механизма дополнительной оплаты (премирования) сотрудников в сочетании с регулярным повышени­ем должностного оклада при отсутствии нарушений за истекший пери­од;

развитая система социальных льгот высшему и среднему управленческому персоналу, обеспечивающая в совокупности от 30 до 60 % его суммарного годового дохода [8,с.86].

Япония: