Реферат: Управление персоналом банка 3

активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления сотрудникам специ­альных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреж­дениях и резервирования для них соответствующих рабочих мест;

ориентация на дополнительную подготовку своих служащих в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основ­ной деятельности на срок более одного месяца;

развитая система морального поощрения персонала;

практика привлечения сотрудников к процессу оценки ре­зультатов их собственной трудовой деятельности;

широкое использование в процессе развития персонала метода «горизонтальных должностных перемещений», позволяющих со­труднику освоить не только основную, но и смежные банковские специ­альности;

приоритетная ориентация на психологическую, а не соци­ально-экономическую поддержку персонала с использованием как об­щепринятых, так и чисто национальных методов психологической раз­грузки;

практика регулярного проведения региональных и обще­национальных семинаров и конференций для специалистов кадровых служб.

Следует отметить, что целый ряд прикладных методов персонального менеджмента, в настоящее время почти забытых в отечественной практике, японские фирмы заимствовали у России еще в дореформенный период. К ним можно отнести «институт наставничества», организацию соревнования между подразделениями, систему мо­рального поощрения и т.п.

Франция:

высокий уровень расходов на обучение персонала в общем объеме затрат на его содержание (до 11 % против 6-7% в США);

активная роль Национального Банка Французской Республики как главного методолога национальной кредитной системы, в том числе в области персонального менеджмента;

практика замещения вакантных управленческих должно­стей на конкурсной основе;

обеспечение возможности повышения квалификации для

всех категорий сотрудников, включая предоставление им специальных отпусков для получения новых профессиональных навыков;

использование многими коммерческими банками системы оплаты труда, применяемой Национальным Банком Франции и бази­рующейся на трехпозиционной тарифной сетке, ставящей конкретный размер должностного оклада в зависимость от «лестницы» и «ступени», которую занимает конкретный работник;

аналогичная рассмотренной выше система вертикальных должностных перемещений, предполагающая последовательный пере­вод повышающих свою квалификацию сотрудников на вышестоящие должности в рамках одной «лестницы» с дальнейшим перемещением на другую;

воспитание специальной «этики банковского служащего» как самостоятельного направления дополнительного обучения персона­ла;

более высокий, чем в большинстве других стран, удель­ный вес женщин на руководящих должностях среднего и высшего звена (до 16-18%);

уникальная для банковской сферы практика достаточно

подробного информирования персонала о результатах деятельности банка за истекший период времени, более открытый в сравнении с дру­гими странами характер управленческой информации по кадровому на­правлению деятельности.

Италия:

развитые династии банковских служащих, на протяжении многих поколений работающих в одном банке;

отсутствие в большинстве мелких и средних банков цело­стной и надлежащим образом формализованной системы персонального менеджмента;

ориентация преимущественно на разовые управленческие решения, принимаемые по мере возникновения соответствующей по­требности;

упрощенная процедура отбора и последующих должностных перемещений сотрудников, основными критериями которых служат факторы субъективного характера, начиная от родственных связей и за­канчивая личным отношением непосредственного руководителя;

приоритет управленческих методов административного, а не экономического или психологического характера;

дополнительное обучение сотрудников главным образом на рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие необходимой степени мотивации к постоянному повышению квалифи­кации.

Рассмотренные выше особенности преимущест­венно характерны для банков центральных и южных провинций Италии. Для кредитных организаций, расположенных на севере страны (Милан, Турин, Венеция и как исключение Рим), характерно использование со­временных общеевропейских (и даже частично американских) подходов к управлению персоналом [17,с.134].

1.3 Специфика управления персоналом в российских банках