Реферат: Внимание к внутренним проблемам - способ справиться с "самим собой"

Высшее руководство выступает как внутренний инвестор и законодатель, оно контролирует эффективность вложений в проекты и устанавливает правила игры.

Проблемы, возникающие на этой стадии: возрастают центробежные тенденции ("Зачем искать интеграцию, если источник моих доходов - мое подразделение?"), в связи с этим "центр" должен быть достаточно сильным и профессиональным, возникает необходимость комбинировать систему оплаты труда по общим и личным результатам.

IV стадия - координация - ассоциативная фаза, при которой организация стремится осуществлять тотальное руководство качеством (TQM), а уровень ее менеджмента достигает международных стандартов (ISO).

Справка. Тотальное руководство качеством (TQM) - это философия менеджмента, направленная на постоянное совершенствование качества процессов и быструю реакцию, изменение потребностей и ожиданий работников и клиентов организации, на создание процесса постоянного внутреннего совершенствования. Тотальное управление качеством способствует достижению организацией определенных преимуществ в конкурентной среде.

На этом этапе опять изменяется роль руководителя. Он превращается из командира в консультанта и наставника, он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает личный пример.

V стадия - сотрудничество - этот этап имеет весьма приблизительное описание в теории менеджмента, поскольку большинство организаций не преодолели первых трех этапов своего развития, не говоря уже о четвертом.

Важно знать, что:

Организация также последовательно проходит все стадии своего развития. При этом эффективный переход к следующему этапу возможен в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа.

Ситуация на ООО "Предприятие"

1. В ходе диагностики было установлено, что вторая стадия (прямое управление, или "механизация") на ООО "Предприятие" не была осуществлена полностью, организационный "конвейер" не выстроен:

Результат:

Представленная на схеме 1 организационная структура предприятия напоминает матричную структуру с двойным (линейным и функциональным) подчинением. На самом деле это псевдоматричная структура, так как филиалы являются территориально удаленными подразделениями, имеющими сложную систему коммуникаций с центральным офисом, централизованные снабжение, планирование, распределение ресурсов и контроль. По этим же причинам и двойному подчинению, филиалы нельзя отнести к автономным бизнес-единицам. Отличие, в свою очередь, от дивизиональной структуры, для которой характерно централизованное распределение ресурсов и контроль, заключается в том, что часть вопросов, связанных с оперативной деятельностью филиала решаются без привлечения его руководителя - центральным офисом и функциональными специалистами филиала, тем самым ограничивая полномочия руководителя.

^{Схема 1. Организационная структура ООО "Предприятие"}

Таким образом, в отсутствие грамотно выстроенных инструментов управления руководство ООО "Предприятие" пытается решить проблему эффективного контроля над филиалами и их руководителями путем установления одновременно линейного и функционального подчинения.

Уровень организационного развития ООО "Предприятие" можно охарактеризовать как промежуточный между второй и третьей стадией. Кроме того, организация стремится к организационному росту и проявлению творческого потенциала своих сотрудников, которое невозможно без реального делегирования им полномочий и ответственности.

Результат:

Рекомендации. На основе проведенного анализа можно дать следующие рекомендации руководству ООО "Предприятие".

1. Необходимо закончить процесс регламентации и формализации обязанностей, процедур, корпоративной культуры и стандартов, то есть ответить на вопросы "Кто?" "Что?" "Как?" и создать инструменты регулярного менеджмента, которые должны стать действующими и эффективными при взаимодействии сотрудников внутри предприятия и взаимодействии организации с внешней средой.

2. Используя достигнутые реализацией п. 1 результаты, необходимо выстроить перспективу дальнейшего организационного развития на ближайшее будущее, откорректировать под эти требования организационную структуру (дивизиональная, матричная, децентрализованная и др.) и полноценно перейти к третьей стадии строительства предприятия.

3. Процесс разработки, а также внедрения корпоративных регламентов и стандартов на предприятии будет более результативным, если проводить его при активном участии сотрудников предприятия. Усилия сотрудников, а также дальнейшее исполнение регламентов должны быть оценены и вознаграждены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

2. Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. – М.: Наука, 1992

3. Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. – М.: СОФИТ , 1997

4. Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. – М.: Наука, 1997.

5. Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. – М.: Экономика, 1993

6. Уткин Э.А. “Финансовое управление”. – М.: Акалис, 1996.

7. “Финансовый менеджмент”: Учебник / под ред. Поляка Г. Б. – М.: Экономика, 1997

8. “Экономика предприятия”: Учебник / под ред. Швандара В.А. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.