По-третє, відмова якого-небудь працівника підкорятися вплине на ефективність організації. Це несе загрозу іншим членам. Коли це відбувається, співробітники часто чинитимуть тиск на індивіда, щоб він підкорявся і в результаті посилиться спільна стабільність організації. [19, 241]

Ч. Барнард вважав, що «індивід завжди є стратегічним чинником організації». Саме зусилля, що додаються людьми, і складають енергію соціальних організацій, але вони йдуть на дії, лише спонукувані стимулами.

Досягнення школи науки про поведінку лягли в основу концепції управління людськими ресурсами, основний зміст якої не зводиться тільки до збільшення морального компоненту і ступеня особистої задоволеності в організації, як це було властиво теорії людських відносин. Мета управління на основі людських ресурсів організації полягає у вдосконалення процесу ухвалення рішень і ефективності контролю. Якщо при реалізації підходів, властивих теорії людських відносин, менеджер ділився інформацією, консультувався з підлеглими і заохочував самоврядності виключно для підвищення задоволеності робітника умовами праці і поліпшення морального клімату на підприємстві як головного засобу підвищення продуктивності, то в концепції використання людських ресурсів менеджер допускає участь підлеглих і в управлінському процесі. [25, 80]

Школа науки про поведінку значно відійшла від школи людських відносин, що зосередилася, перш за все на методах налагодження міжособових стосунків. Новий підхід прагнув більшою мірою надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови і управління організаціями. Основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. [24, 148]

Поведінковий підхід став настільки популярний, що він майже повністю охопив всю область управління в 60-і роки. Як і раніші школи, цей підхід відстоював єдиний «якнайкращий шлях» вирішення управлінських проблем. Його головний постулат полягав в тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди сприятиме підвищенню ефективності, як окремого працівника, так і організації в цілому. Проте такі прийоми, як зміна змісту роботи і участі працівника в управлінні підприємством опиняються ефективними тільки для деяких працівників і в деяких ситуаціях. Не дивлячись на багато важливих позитивних результатів, біхевіористичний підхід інколи виявлявся неспроможним в ситуаціях, які відрізнялися від тих, що досліджували його прихильники. [12, 428] На думку дослідника менеджменту Лінделла Урвіка, недоліки цієї школи обумовлені тим, що мейоністи:

- втратили усвідомлення специфіки великих соціальних і технологічних систем;

- прийняли своєю передумовою положення, ніби робітникам можна маніпулювати, щоб вгнати його в існуючі промислові рамки;

- виходили з того, що кооперація і співпраця природні і бажані, обійшовши значно складніші питання в соціальних конфліктах;

- змішали цілі і засоби, передбачивши, що задоволення і щастя в майбутньому вели б працівників до гармонійної рівноваги і успіху в організації.

Ренсис Лайкерт, американський виробничий психолог, вніс свій вклад до використання можливостей людини. Лайкерт вважав, що для досягнення максимуму прибутковості, хороших трудових стосунків і високої продуктивності кожна організація повинна оптимально використовувати свої людські активи. Формою організації, що дозволяє досягти цього, є організація високоефективних робочих груп, пов'язаних паралельно з іншими аналогічними ефективними групами. [18, 174]

В даний час організації мають велику різноманітність стилів керівництва, яке Лайкерт ідентифікував таким чином.

Експлуататорсько-авторитарні системи. У таких системах рішення нав'язуються підпорядкованим; мотивація здійснюється за допомогою погроз; вищі рівні менеджменту несуть величезну відповідальність, а нижчі — практично ніякий; недостатня комунікабельність.

Доброзичливо-авторитарні системи. У таких системах керівництво набуває форми поблажливої опіки середнього персоналу; мотивація — за рахунок винагороди; управлінський персонал несе відповідальність, але нижчі рівні — ні; мала комунікативність, обмеженість групової роботи.

Консультативні системи. У таких системах керівництво здійснюється начальниками, які мають велику, але не повну віру в своїх підлеглих; мотивація — за рахунок винагороди і деякого підключення до керівництва; значна частка персоналу, особливо на вищих рівнях, відчуває відповідальність за досягнення цілей організації; існують певні комунікативні зв'язки (як вертикальні, так і горизонтальні); існує середній об'єм бригадної роботи.

Системи групової участі. У таких системах начальники повністю довіряють своїм підлеглим; мотивація — за рахунок економічної винагороди, заснованої на цілях, встановлених в ході участі; персонал на всіх рівнях відчуває реальну відповідальність за цілі організації; існує багато комунікативних зв'язків; є значні об'єми місцевої бригадної роботи. Останню систему Лайкерт вважає за ідеал для орієнтованих на прибуток організацій і пропонує всім організаціям прийняти цю систему. Для зміни організації Лайкерт виділяє головні характеристики ефективного менеджменту, які мають бути реалізовані на практиці. [5, 128]

Іншу класифікацію керівництва або стилів управління запропонували Роберт Блейк і Джейн Мутон з Техаського університету:

1. Адміністратор — менеджер, який орієнтований на вирішення істотних завдань і високий рівень взаємин з урахуванням ситуації, що забезпечує ухвалення ефективних рішень.

2. Той, що погоджується — менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтації на завдання і на стосунки в ситуації, яка цього не вимагає. Тому такий менеджер менш ефективний.

3. Доброзичливий автократ — менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтації на завдання і низький ступінь орієнтації на стосунки в ситуації, яка приемлет така поведінка; отже, він ефективніший.

4. Автократ — менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтації на завдання і низький ступінь орієнтації в ситуації, яка не приемлет такої поведінки; тому він менш ефективний.

5. Прогрессист — менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтації на стосунки і низький ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка приемлет така поведінка, що робить його ефективнішим.

6. Місіонер — менеджер, який застосовує високий ступінь орієнтації на стосунки і низький ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка не приемлет такої поведінки, що робить його менш ефективним.

7. Бюрократ — менеджер, який застосовує низький ступінь орієнтації на завдання і на стосунки в ситуації, яка приемлет така поведінка, що робить його ефективнішим. Дезертир — менеджер, який застосовує низький ступінь орієнтації на завдання і на стосунки в ситуації, яка не приемлет такої поведінки, що робить його менш ефективним. [8, 428]

2.1 Теорія Честера Барнарда

Проблемам кооперації людської діяльності була присвячена книга Честера Барнарда (1886 - 1961) - «функції адміністратора», що вийшла в 1938 році. Ч. Барнард почав своє конструювання теоретичної моделі кооперативних систем з індивіда як дискретного Дискретний (лат. Discretu ) - переривистий, такий, що складається з окремих часток; дискретна величина - така величина, між значеннями якої поміщено лише кінцеве число інших її значень; противоп. - безперервна величина істоти. Разом з тим кожен індивід не діє поодинці, поза співпрацею і стосунками з іншими людьми. Індивіди унікальні, незалежні і відособлені, тоді як організації кооперативні Кооперація (лат. ooperation - співпраця) - форма організації праці, при якій велике число людей спільно беруть участь в одному і тому ж або в різних, але зв'язаних між собою процесах праці. [16, 220] Будучи незалежними індивідами, люди можуть вибирати: входити їм чи ні в ту або іншу кооперативну систему. Свій вибір вони здійснюють, спираючись на власні цілі, бажання, імпульси або ж за допомогою раціонального аналізу всіх доступних альтернатив Альтернатива (фр. Alternative, лат. Alter - один з двох) - 1) необхідність вибору між взаємовиключними можливостями; 2) кожна з можливостей, що виключають один одного. [11, 151]

Ч. Барнард вважав, що кооперація зобов'язаний своїм існуванням фундаментальному факту біологічною обмеженою можливостей людини, оскільки кооперація - найдієвіший спосіб подолання цих обмежень. Але кооперація вимагає ухвалення колективною, а не індивідуальній меті, оскільки виникає з взаємодії людей. Разом з тим, в процесі взаємодії людей їх первинні мотиви і інтереси видозмінюються. У такому разі збереження кооперації залежить від її результативності і ефективності. Результативність характеризує досягнення кооперативної мети і є соціальною за своєю природою, тоді як ефективність відноситься до задоволення індивідуальних мотивів і личностна по своєму характеру. Розбіжність між особовими мотивами і організаційними завданнями кооперації наштовхнула Ч. Барнарда на гіпотезу існування дихотомії Дихотомія (гр. Dichotomia, Dicha- на дві частки і tome - перетин) - послідовне ділення цілого на дві частки, потім кожній частці знову на дві і так далі результативності і ефективності. Формальна система кооперації передбачає наявність певної мети, і якщо процес кооперації був успішним, мета досягнута, вся система вважається за результативну. Суть ефективності полягає в іншому. Кооперативна ефективність - наслідок індивідуальної продуктивності, що означає досягнення мети з мінімальним незадоволенням і мінімальними витратами для учасників, що співробітничають. Тим самим ефективність служить показником задоволеності індивідуальних мотивів кооперації, і лише сам індивід в змозі визначити - було чи ні дотримана ця умова.

3. Практична части на

Основні ідеї, використовувані сучасним менеджментом на основі шкіл людських відносин і поведінкових наук:

· використання чинників комунікації, групової динаміки, мотивації і лідерства;

· відношення до членів організації як до активних людських ресурсів.

Головним напрямом вдосконалення процесу комунікації в менеджменті є вдосконалення комунікативних навиків всіх учасників комунікативного процесу.