Реферат: Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании

— встреча с потенциальными клиентами, презентация услуг агентства;

— участие в тендерах на разработку креативных решений для программ продвижения;

— просьбы к партнерам по бизнесу (рекомендовать агентство N в качестве подрядчика рекламных услуг);

— участие в отраслевых мероприятиях, на которых есть возможность познакомиться с потенциальными заказчиками;

— рассылка презентации агентства потенциальным клиентам.

Есть такая системная задача.

Жил один фермер. У него был пруд с рыбами. Однажды он увидел, что пруд начинает зарастать кувшинками. Ничего страшного пока не произошло, поэтому фермер не принял мер. На другое утро пруд зарос кувшинками в два раза больше. На следующее утро произошло то же самое. Фермер решил заняться очисткой пруда тогда, когда придет нужный момент. Вопрос: когда он наступит? Ответы.

1. Завтра.

2. Через месяц.

3. По ситуации.

Правильного ответа среди перечисленных нет, а задача провокационная: заняться очисткой пруда нужно было вчера или сегодня.

Я всегда спрашиваю руководителей: когда лучше начать заниматься созданием корпоративной стратегии продаж? Чаще всего они отвечают следующее: "как получится", "по ситуации", "скоро".

Для определения КСП руководители компаний могут использовать SWOT-анализ. Его полезно проводить при: 1) определении стратегических целей предприятия или отдельных подразделений; 2) анализе позиций товара или услуги на рынке; 3) контролировании деятельности различных отделов (например, работы службы продаж).

При составлении матрицы SWOT-анализа важно понимать разницу между элементами (табл. 1).

Силы и слабости находятся в области ответственности руководителя. Он может влиять на эти элементы, работая с ними и улучшая. Дальнейшее планирование деятельности строится исходя из полученных слабостей.

Силы — это ресурсы, на которые руководителю важно опираться в работе со слабостями.

Силы и слабости определяются субъективно, и это нормально. Любое представление компании идет от руководителя.

Возможности и угрозы — такие элементы, которые руководитель не контролирует: они находятся вне зоны влияния организации. Их представление также является субъективным взглядом того, кто анализирует.

На рис. 2 схематично изображена последовательность действий, которые необходимо предпринять после составления матрицы SWOT-анализа.

В табл. 2 освещены основные этапы работы с результатами SWOT-анализа при разработке КСП.

В табл. 3 приведен пример матрицы SWOT-анализа для конкретной компании.

В итоге вырисовываются следующие перспективы:

- Какой будет компания через три года? Крупное сетевое агентство с филиалами в пяти крупных городах России (Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Москва).

- Что будет источником развития и улучшения? Что может принести неудачу? Источник развития — финансовые и человеческие ресурсы, следование четкой стратегии развития. Проблемой могут стать неблагоприятные экономические условия в России.

- В какой среде работает агентство? В условиях жесткой конкуренции. Сила компании заключается в умении разрабатывать и качественно реализовывать эффективные программы продвижения за счет: