Реферат: Методы управления затратами в системе контроллинга

· выявление причин отклонений от нормы;

· возможность оперативной коррекции планов и их выполнение;

· уменьшение учетной работы, т. к. управление фактически осуществляется по отклонениям.

Для максимизации эффекта от внедрения систем управленческого учета необходимо организовать сочетание методик директ - и стандарт-костинга. Полученная в стандарт-костинге информация об отклонениях в разрезе постоянных и переменных издержек (особенность директ-костинга) служит эффективным инструментом управления себестоимостью и способствует принятию обоснованных управленческих решений. При этом важно, чтобы обе системы сочетались по полноте фиксируемых дат, по оперативности их отражения и по способу отнесения затрат на финансовый результат.

Следующей группой инструментов контроллинга являются расчетные механизмы затрат по изделиям, бизнесам, регионам и т.п. Данные инструменты опираются на информацию, полученную в контроллинговых системах учета, а сами, в свою очередь, вырабатывают исходные данные, которые используются при бюджетировании на предприятии. В качестве примера наиболее современного инструмента (и перспективного для использования) расчета затрат можно назвать таргет-костинг - систему целевого управления затратами. Таргет-костинг относительно молодой инструмент стратегического контроллинга. Использоваться он начал в 70-80-х годах прошлого века сначала на японских, а затем на американских предприятиях. И лишь в 90-х годах его активно начали применять в Европе.

Суть системы целевого управления затратами предприятия заключается в очень простой, но гениальной по своей сути идее: затраты предприятия на производство и реализацию продукции изначально должны предопределяться рынком, а не возможностями предприятия. Лишь в таком случае продукция компании будет гарантированно востребована потребителем, а само предприятие сохранит преимущества перед конкурентами. Подробно данная расчетно-аналитическая система контроллинга будет рассматриваться в параграфах 2.3. и 3.2.

Информация, получаемая и накапливаемая в контроллинговых системах учета, а также с использованием расчетных инструментов применяется при финансовом планировании - бюджетировании. Бюджетирование является инструментом контроллинга и представляет собой технологию финансового управления (планирования, учета и контроля) доходами и расходами, получаемыми от бизнеса. Эта технология позволяет анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели. В самом общем понимании бюджетирование можно представить, как непрерывную процедуру составления, оценки, корректировки и исполнения бюджетов. В свою очередь бюджет - это финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета. В упрощенном виде бюджет - это финансовый план.

Бюджетирование на современном предприятии выполняет целый ряд управленческих задач. С помощью бюджетирования определяется система координат для бизнеса, информационные базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых менеджерами решений на всех уровнях управления.

Бюджетирование обеспечивает рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.).

Бюджетирование позволяет превратить компанию в "финансово прозрачную", понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги, то есть для инвесторов, собственников, кредиторов.

С помощью бюджетирования можно укрепить финансовую дисциплину и при этом стимулировать более эффективную работу в структурных подразделениях в интересах всей организации. Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании.

Бюджетирование повышает обоснованность выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса, а также уточняет направления инвестиционной политики и направления реструктуризации предприятия. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом.

За счет лимитирования затрат ресурсов и определения нормативов рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия бюджетированием осуществляется постоянный мониторинг финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и центров ответственности. Превышение установленных лимитов - отклонение факта от плана - сигнал возможного бедствия, повод разобраться в сложившейся ситуации, найти причины неудач и определить пути их преодоления. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.

Посредством бюджетирования контролируют изменение финансовой ситуации в компании; повышают финансовую устойчивость и улучшают финансовое состояние компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Обобщая назначение бюджетирования на предприятии можно сформулировать основные результаты его внедрения.

Для руководителя компании:

· создание эффективного механизма финансового управления;

· обеспечение прозрачности финансовых потоков, понимание финансового положения компании;

· создание и контроль гибких и динамичных планов управления, оперативных и достоверных отчетов;

· обеспечение эффективного механизма контроля действий подразделений и подчиненных.

Для персонала компании:

· получение четкого и ясного руководства к действию;

· получение четких должностных инструкций, непротиворечивый порядок взаимодействия.

Для собственников бизнеса:

· создание эффективного механизма финансового контроля;

· обеспечение полного контроля за направлениями и объемами расходуемых средств, объемами и источниками их поступлений;

· обеспечение эффективного контроля финансирования развития.

За постановку и организацию функционирования бюджетирования на предприятии отвечают контроллеры (см., например, рис.4). Для внедрения в компании системы бюджетного управления контроллеры должны осуществить экспресс-диагностику деятельности компании: провести организационную и функциональную диагностику, а также анализ финансово-экономической деятельности компании за предшествующие периоды. Следующим этапом является построение финансово-экономической модели бюджетирования:

1) определение основных целей и задач системы бюджетирования - формирование перечня количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений;