Реферат: Методы управления затратами в системе контроллинга

3) построение информационных моделей формирования плановой и фактической информации по компании и подразделениям;

4) построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений;

5) определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по различным направлениям.

После этого контроллеры совместно с менеджерами предприятия формируют организационные процедуры функционирования системы бюджетирования: определяют порядок формирования плановых и фактических показателей бюджета компании и подразделений. Здесь же следует определить организационный порядок проведения контроля и анализа исполнения бюджета компании и дивизионных подразделений, а также порядок проведения корректировки планов в случае необходимости. Заключительным этапом постановки бюджетирования в ряде случаев является проведение организационных изменений в компании.

Составленные и утвержденные руководством бюджеты должны исполняться на всех уровнях предприятия и в целом по нему. Непрерывный контроллинг бюджетов, т.е. выявление отклонения факта от запланированного уровня, является важнейшей задачей контроллеров на предприятии (см. рис.4). В свое время основатель немецкой научной школы контроллинга Альбрехт Дейле назвал мониторинг отклонений: постоянное "сопоставление плановых и фактических величин, т.е. сравнение того, что произошло или достигнуто, с тем, что должно было произойти в соответствии с планом" фундаментом контроллинга.

На основании этой установки управление на предприятии, в том числе и затратами, должно осуществляться посредством исключительной ориентации всех служб и сотрудников на планы и бюджеты. При этом весьма желательно максимальное выполнение поставленных планов, а, следовательно, отсутствие отклонений от них. Но с другой стороны, даже отлаженное, высококлассное планирование не может помешать тому, что прогнозные расчеты, особенно касательно внешних условий, могут изменяться. В динамической окружающей среде и в условиях открытости внешних рынков фактические величины лишь в исключительных случаях полностью согласуются с запланированными. Наличие небольших отклонений фактического состояния системы от запланированного признается всеми экспертами вполне нормальным явлением. Более того, необходимо отметить, что отклонения на прибыльно работающем предприятии не только возможны, но при определенном развитии являются даже желаемыми. Отклонения, по своей сути, только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование, и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения.

Поэтому, анализ отклонений - очень серьезная и важная часть деятельности системы контроллинга на любом предприятии. Причем количество всевозможных отклонений очень велико. Разные отклонения "ведут" себя по-разному, соответственно, к каждому из них нужен свой индивидуальный подход при выявлении и анализе. Основные отличительные признаки отклонений определяются различными видами бюджетов и особенностями предприятия. Можно выделить следующие виды отклонений:

По стоимостной категории бывают отклонения:

· затрат;

· оборотов;

· прибыли;

· стоимости бизнеса (как оценочной категории);

· сумм покрытия и т.д.

По центрам управления можно выделить отклонения:

· центров затрат;

· отделов;

· всего предприятия;

· направлений бизнеса;

· сфер производства;

· регионов сбыта;

· проектов и т.д.

По временному периоду следует различать отклонения:

· дневные;

· недельные;

· месячные;

· квартальные;

· годовые и т.д.

По наличию или отсутствию изначальной заложенности в бюджет можно выделить отклонения гибких бюджетов и отклонения жестких бюджетов.

На практике целесообразно различными способами представлять отклонения, возникающие даже по одним и тем же показателям (см. табл.3).