Учебное пособие: Эволюция организационных структур в процессе интернационализации

1. Воздействие интернационализации на управление фирмой. Постановка проблемы.

2. Этапы развития организационных структур:

Введение: Факторы и критерии выбора оргструктур

Этапы:а) введение должности управляющего по экспорту;

б) создание заграничных филиалов;

в) международное отделение;

г) глобальная структура: продуктовая и региональная;

д) матричная структура.

3. Динамичность организационных структур и механизмы координации.

4. Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма

5. Автономия или централизация – поиск оптимума в управлении международной компанией

6. Специфика стратегического управления в МНК.

1.Воздействие интернационализации на управление.

Из-за чего происходит это воздействие?

1 – различных организационных и управленческих требований, обусловленных той или иной формой заграничного бизнеса. Одно дело – экспорт, и лизинг, другое дело – совместное предпринимательство. Здесь и характер управления и организационные структуры будут совершенно различны.

2 – вариативность широты потенциального влияния окружающей среды и в соответствии с этим степени чужеродности принимающей страны.

3 – разные последствия заграничных операций на размер предприятия.

С другой стороны возникает вопрос, как фирмы реагируют на эти обстоятельства? Речь идет об уровне адаптаций.

Какие требования предъявляются к руководству и организационной структуре? В этом плане можно говорить о разных степенях организационных и управленческих требований, например, 1, 2, 3!

При этом значение имеет не только вид интернационализации: функциональный и интернациональный, но и такие новые понятия как благоприятная (доверительная) и чужеродная (чужая) среда / окружение, с которым сталкивается любая фирма, которая проводит заграничные операции.

Если заграничная среда со стороны, прежде всего, природных, культурных и правовых условий существенно не отличается от отечественной среды бизнеса, то можно говорить о «доверительной среде» или благоприятной. Например, ФРГ – Австрия – Швейцария или Россия – Беларусь – Украина.

В противном случае говориться о «чужеродной среде», в которой условно можно выделить разные уровни чужеродности.

Такое разграничение окружающей среды и по видам интернационализации оказывает существенную помощь при стратегическом планировании.

Комбинация этих 2 критериев отражена в 4-х польной матрице управленческого приспособления.

В 1 и 2 группах изменения в управлении и организационных структурах происходит лишь вследствие эффекта роста, поэтому они могут охватываться 1 ступенью требований организационного и управленческого приспособления.

В 3 группе при экспорте, фрэнчайзинге, лизинге и передачи лицензий требования приспособления могли бы наступить при использовании маркетинговых инструментов, в особенности относительно приспособления продуктов к региональным природным условиям и культурным традициям, а также при выборе каналов сбыта и в сфере рекламы и стимулирования продаж.

Итак, требования приспособления характеризуют 2 ступень.

В 4 группе при создании и функционировании хозяйственных единых в чужой среде организационная структура и система управления испытывает на себе самое сильное воздействие. В это случае речь идет о 3 ступени организационных и управленческих приспособлений. И здесь на первый план помимо адаптации к чужой среде выходит управленческая проблема взаимодействия головной компании и заграничной дочерней фирмы, т.е. речь идет о степени автономии принятия решений или централизации решений в головной компании по различным функция или функциональным областям (о чем речь пойдет позже).

Практическую значимость разнообразных 4 групп и 3 ступеней требований подтверждается статистикой.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--