Учебное пособие: Эволюция организационных структур в процессе интернационализации

Однако исторически и логически начнем с определения этапов (с. 552) и проследим, как происходит «выделение», а затем «встраивание» или точнее «интегрирование».

Этапы развития организационных структур МНК

1 – этап. Фирма, которая хочет выйти на зарубежные рынки с одним или двумя продуктами, вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга и в иерархии занимает не высокий пост.

2 – этап. Создание заграничных филиалов.

Руководитель зарубежного филиала подчиняется непосредственно президенту или исполнительному директору.

Центральное руководство оказывает помощь зарубежным филиалам в вопросах 1) производства; 2) маркетинга; 3) финансов; 4) людских ресурсов.

Часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом.

Доля зарубежных продаж в общем объеме концерна невелика.

3 – этап. Создание международного отделения в штаб-квартире головной компании.

Создание международного отделения происходит по мере роста деловой активности фирмы на международных рынках. Все функции (производство, сбыт, управление, кадры), обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы.

Руководитель международного отделения имеет достаточно широкие полномочия во всех функция и видах деятельности зарубежных филиалов.

Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься такими разнообразными вопросами, как 1) оформление экспортной документации, 2) заключение валютных сделок, 3) установление отношений с правительствами зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между обычными производственными или функциональными подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя их для улучшения собственных показателей работы.

Следовательно, международный отдел в организационной структуре фирмы:

- способствует накоплению «критической массы», необходимой для повышения значения международных операций;

- может столкнуться с проблемами получения доступа к ресурсам, находящимся в распоряжении других отделов.

Создание международного отдела характерно для компаний США, для которых национальный бизнес имеет приоритетное значение.

Рисунок 16.1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в самостоятельное подразделение, так, например, действует фирма «Кемпбелл Суп» (Campbell Soup)¹¹ . Хотя подобная структура не очень популярна у европейских МНК, ее явно предпочитают МНК, базирующиеся в США. Однако из причин такого расхождения во взглядах состоит в том, что американские компании, как правило, сильнее зависят от внутреннего рынка, чем европейские; по этой причине именно обретение «критической массы» позволяет их международным отделам набрать силу.

В то же время фирмы, которые создают структуру с международным отделением, имеют:

- относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны;

- ограниченную номенклатуру продукции;

- ограниченную географию зарубежных рынков.

По мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

4 этап - глобальная структура.

Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Следовательно, чтобы принимать действительно эффективное решение в отношении своей деятельности на различных международных рынках, фирма должна перестать делать ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

«Глобальные решения, - отмечал А. Фатака, – это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капиталовложения, в каких областях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для внедрения на зарубежные рынки».

Существует два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

Продуктовая структура подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают.

Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий.

Кроме этого, различия в продукции могут появиться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции (сбыт-фактор).