Учебное пособие: Эволюция организационных структур в процессе интернационализации
Продуктовая организационная структура популярна у компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем приобретения других фирм) группами продукции, как, например, у «Моторолы». Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в штаб-квартире.
Глобальная региональная структура. Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.
Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах (богатые страны, бедные).
В результате проектирования организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.
Структурируя фирму по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель – рынок.
Региональная структура привлекательна, когда зарубежные операции обширны ни одна страна, ни один регион не занимают в них доминирующего положения.
Подразделение, образованное по региональному признаку, популярно, прежде всего, у компаний с очень развитыми международными операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено, что такая структура чаще всего встречается среди европейских МНК типа «Нестле», чем среди американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное значение. Вспомним, что «Нестле» может использовать такую организационную структуру, потому что в ее операциях ни один регион не имеет преимущества, а 95% ее деловой активности сосредоточено за рубежом.
5 этап – матричные организационные структуры.
Матричные модели объединяют в себе идею продукта и региона при сохранении функциональных подразделений (кадры, финансы, планирование, НИОКР) в штаб-квартире головной компании.
Основная идея матричной организационной структуры – это объединение продуктовых, региональных и функциональных подразделений с целью проведения единой предпринимательской стратегии на внешнем рынке. В данном случае проявляется эффект синергии.
Она рекомендуется многопрофильным продуктовым диверсифицированным компаниям типа ТНК или МНК. В практике матричная модель организации используется крупными немецкими предприятиями в химии и электротехнике – BASF, Bayer, Simens.
Сильная сторона – интеграция усилий руководства разных структурных подразделений при достижении стратегических целей компаний.
В матричной организационной структуре продуктовые, функциональные и региональные подразделения занимают равноправное положение. При этом отчитывается управляющий зарубежного филиала (линейный менеджер) перед продуктовым, региональным и функциональным подразделениями. Пример. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленении зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые американские фирмы, например «Доу Кемикл», выбирают матричную организационную структуру (рис. 16.1, Д). В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более взаимосвязанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы.
К примеру, управляющие различными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля.
Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточное внимание цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений в матричной структуре.
Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не менее она не лишена недостатков . Одна из проблем заключается в том, что 1) группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы , и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как, как им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно те сфере деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с дополнительными издержками.
3. Динамичность организационных структур и механизмы координации.
По мере расширения деятельности компании изменяется ее организационная структура. Например, когда подразделений по производству продукции становится очень много, структура обычно переходит от функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и расширение международных операций может обусловливать структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной службе. Но если международные операции продолжают развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно заменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждое продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление международного отделения, например по территориальному признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок. Например, в случае «Нестле» трудно представить себе единое международное отделение, ибо через него проходило бы свыше 95 % торгового оборота компаний.
В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная компания может, например, в отличие от других отделений, подчиняться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.
Механизмы координации
Поскольку все организационные структуры, описанные выше, имеют достоинства и недостатки, компании в последние годы разработали механизмы взаимодействия диверсифицированных функциональных, региональных (включая международную) и продуктовых групп без отказа от существующей структуры. К таким приемам относится, в частности:
1) укрепление кадрового состава на уровне корпорации группами консультантов с тем чтобы люди, относящиеся к линейному уровню руководства (обладающие полномочиями принятия решений), могли выслушивать разные точки зрения независимо от того, примут они их или нет.
Другие способы: 2) постоянная ротация руководящих работников (т.е. их планомерное перемещение с одной должности на другую в разных подразделениях), например между линейными и штабными должностями, между работой на внутренний и международный рынки с целью расширения их кругозора;
3) расположение сотрудников, работающих на внутренний и международные рынки, в непосредственной близости друг от друга;
4) установление связей между филиалами в одной стране, для того чтобы различные продуктовые группы могли при необходимости объединять свои действия.
5) Компании используют также штабные отделы в аппарате управления (например, юридические и кадровые) для централизации функций, общих для более чем одного филиала. Фирма «Хейнц», например, разработала единую политику «командирования – перевода – оплаты труда» для всех территориальных отделений, чем свела к минимуму дублирование функций.
Этархии
Компании традиционно организуют свою работу по иерархическому принципы (hierarchies), который характеризуется отношениями подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Однако в наше время многие компании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами, а в этой ситуации неясно, какую компанию следует считать вышестоящей, а какую – подчиненной. Поэтому менеджеры в альянсах оказываются равными среди равных или в ситуации, известной как этархия (hetarchy) . Фирма «Корнинг» (Corning) считает, что этархия возникает, когда примерно половина доходов поступает от альянсов, особенно от совместных предприятий. Между партнерами по альянсу существуют формальные связи; тем не менее менеджеры в штаб-квартире «Корнинга» выполняют скорее функции брокеров, специалистов по улаживанию конфликтов и устранению препятствий на пути бизнеса, нежели функции прямых полномочных руководителей по отношению к альянсам.
Многие японские компании связаны между собой подобными узами в системе, называемой кейрецу (keiretsu), суть которой в том, что каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Например, в группе «Мицубиси» насчитывается 28 сердцевинных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность группы в высшей мере диверсифицирована – от добычи полезных ископаемых до операций с недвижимостью, от выпуска кредитных карточек до консервирования тунца. Обычно внутри кейрецу сердцевинные компании вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса. Взаимосвязи директоров и отношения между руководителями высшего звена сердцевинных компаний способствуют формированию общих интересов, которое не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти отношения обусловливают долгосрочные и высокорисковые инвестиции, поскольку другие члены кейрецу обязаны морально поддерживать сердцевинную компанию, столкнувшуюся с финансовыми трудностями.