Во-первых, «табу» на инновации со стороны руководства .

«В нашей компании запрещены любые управленческие инновации,– говорит один из опрошенных Национальным союзом кадровиков HR-менеджеров.– Руководство считает, что все новое несет компании угрозу. Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает?» Существование подобного запрета связано с неофобией – патологическим страхом перед всем новым. Руководитель-неофоб превращает компанию в музей законсервированных технологий, с которых разрешено только сдувать пылинки. Новый сотрудник может войти в такую компанию лишь как посетитель: все методы работы неприкосновенны, и попытки их изменить сурово пресекаются. Например, как отметил один респондент из HR-службы московской кондитерской фабрики, в компании введен запрет на обучение сотрудников. Весьма часто проявляется неофобия в отношении к бизнес-образованию – тренингам и особенно программам MBA.

Запрет на инновации, пожалуй, самый тяжелый случай кадрового табу. Лучшее лекарство в такой ситуации – рынок: либо руководитель скрепя сердце решится на инновации, либо компания падет в конкурентной борьбе. [3, c.32]

Во-вторых, отсутствие диалога между топ-менеджерами. Некоторые инновационные кадровые проекты не могут даже начаться, потому что учредители не могут договориться о том, нужно им это или нет. А договориться не могут просто потому, что не владеют инструментами диалога и коллективного принятия решений, считает директор по методологии ГК «Инталев» Борис Карабанов. Ключ к успеху – позиция гендиректора или собственника, который должен понять, что успех мероприятия зависит от слаженной работы его подчиненных, и не жалеть времени и сил, чтобы наладить взаимоотношения между ними.

Третья причина – отсутствие лидера , способного хорошо организовать внедрение инноваций и коммуникации между участниками инновационного процесса. [4, c.15]

В-четвертых, отсутствие у новатора необходимых для внедрения кадровых инноваций полномочий, которые не предоставляются ему руководителями компании.

2.3 Методы преодоления сопротивления кадровым инновациям

Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению.

Один из наиболее естественных – предоставление информации . О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.

Другой метод – вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации . В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие измен