2). Ефективність управління персоналом:

3). Індикатори науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт.

Отримання цілісного погляду про потенціал компанії, його відповідність вимогам зовнішнього середовища припускає використання одночасно різних методичних інструментів.

Розділ 3. Стратегічний вибір. Розробка стратегії

3.1 Оцінка альтернатив стратегічного розвитку

Стратегія маркетингу - комплекс базових рішень, що спрямованих на досягнення генеральної мети фірми і виходять з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей, а також інших чинників і сил довкілля маркетингу.

Мета розробки стратегії - визначення основних пріоритетних напрямів і пропорцій розвитку фірми з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Стратегія має бути спрямована на оптимальне використання можливостей компанії і запобігання помилковим діям, які можуть привести до зниження ефективності діяльності фірми.

У рамках маркетингової стратегії здійснюється послідовний активний вплив на ринок, його формування, завоювання на нім цільових для компанії позицій [3, с. 217-219].

Етап розробки стратегії припускає не лише визначення політики, але і розробку заходів і заходів, а також методів досягнення цілей, він забезпечує основу для ухвалення наступних довгострокових рішень.

На цій стадії аналізуються альтернативи у рамках вибраної стратегії розвитку компанії і оцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей.

Стратегічні альтернативи - набір різних приватних стратегій що дозволяють досягти стратегічних цілей компанії у рамках вибраної базової стратегії і обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива представляє компанії різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

У практиці стратегічного планування використовуються різні методи і інструменти оцінки альтернатив розвитку компаній. Останнім часом широке поширення отримало моделювання.

У центрі моделювання знаходиться модель - матеріальний або подумки такий, що представляється об'єкт, який в процесі дослідження заміщає об'єкт-оригінал так, що його безпосереднє вивчення дає нові знання про об'єкт-оригінал. На практиці для кількісної оцінки результатів реалізації тієї або іншої стратегії використовується модель компанії [8, с. 119-121].

Модель компанії - це багатогранний і цілісний погляд на компанію, що відбиває її основні особливості і процеси. Моделювання має на увазі прийняття певних допущень відносно її функціонування і не враховує чинники, що трохи впливають на результуючі показники, що спрощує використання моделі, одночасно зберігаючи найбільш важливу для ухвалення рішень інформацію на поверхні.

Модель заснована на використанні кількісних показників, які, з одного боку дозволяють звести результати різних стратегій до єдиного знаменника і порівняти їх ефективність між собою з урахуванням необхідних обмежуючих чинників, з іншої - підготувати основу для деталізації стратегічного плану по термінах і підрозділах компанії.

3.2 Підходи до формування моделі

Модель компанії може бути побудована з використанням різних програмних продуктів. Вибір того або іншого продукту, передусім, скручений від використовуваного компанією (вже наявного) програмного забезпечення і необхідної міри деталізації моделі. У зв'язку з тим, що більшість компаній мають стандартний пакет MS Office, одним з оптимальних варіантів є реалізація моделі в додатку MS Excel. Використання MS Excel як інструмент розробки моделі дозволяє зробити модель зрозумілою і прозорою, а її зміна і розширення - доступним для персоналу компанії, що має навички роботи з цим застосуванням.

Залежно від специфіки компанії при формуванні моделі використовують різні підходи. Як приклад розглянемо деякі з них (стосовно моделі виробничої компанії):

· Розподіл зовнішнього і внутрішнього середовища компанії

Чинники, що впливають на результати розрахунків можна розділити на екзогенні, - вводяться в модель в готовому виді (ціни, об'єми продажів), і ендогенні - визначувані у рамках моделі (потреба в ресурсах).

· Розподіл внутрішнього середовища компанії по функціональних областях діяльності: збут, виробництво, постачання, інвестиції, фінанси.

Це дозволяє логічно представити ланцюжок товарно-грошових потоків від покупця до постачальника врахувати потребу в інвестиціях і фінансуванні по кожній функціональній області.

· Укрупнення видів продукції і витрат компанії.

У будь-якої компанії можна виділити основні види продукції, які визначають його успіх на ринку і економічний стан. В процесі аналізу стратегічних альтернатив приділяється увага саме цим групам продукції. Аналогічний підхід можна використовувати при виборі статей витрат.

Управління невеликим числом видів продукції і статей витрат дозволяє керівникам концентрувати увагу на ключових чинниках успіху компанії і сформувати адекватну стратегію. Склад ключових видів продукції і статей витрат схильний до змін протягом часу при коригуванні стратегії розвитку.

· Розподіл змінних і постійних витрат.

При оцінці стратегічних альтернатив, варіюванні об'ємів збуту і виробництва міняється величина витрат. Для отримання реалістичного плану витрат важливо визначити основні статті витрат, величина яких безпосередньо залежить від об'єму збуту і виробництва, і тих, чия величина в цілому незмінна.

· Віддзеркалення в моделі основних виробничих процесів компанії.

Для зручності контролю за досягнутою виробничою потужністю виробничий процес розбивається на ділянки, відповідні основним стадіям виробництва.

· Об'єднання ключових індикаторів оцінки стратегічних альтернатив в один розділ.

Для наочного представлення і аналізу оцінні індикатори представляються в табличній і графічній формі на окремому листі (при реалізації моделі в Excel).

3.3 Базові маркетингові стратегії

Довгий час при стратегічному аналізі і діагностиці положення компанії значення аспектів конкурентної боротьби для формулювання стратегії ігнорувалося. Таке положення змінилося зі вступом багатьох ринків у фазу структурної стагнації, коли виграш однієї компанії досягається тільки за рахунок втрат конкурента. В зв'язку з цим склалася думка, що успіх підприємства великою мірою залежить від конкурентних аспектів, які проявляються на двох рівнях: з одного боку на агрегованому рівні успіх підприємства визначається умовами конкуренції в галузі в цілому (так званою галузевою структурою), з іншої - важливу роль грає поведінка суперників.