Статья: Основы менеджмента: Теория и методика проведения преобразований

- Нежелание менеджеров санкционировать обучение сотрудников

По субъективному отношению различают изменения, которые индивид имеет возможность принять или отклонить, и перемены, неподвластные его контролю. Ученые считают, в основе сопротивления находящимся вне контроля человека преобразованиям — угрозы экономической безопасности или статусу рабочего места (включая символические факторы), неопределенность и возросшая сложность. Реакция сотрудников может быть сугубо индивидуальна, однако сопротивление нередко является результатом изменений в отношениях групп, особенно если менеджмент недооценивает значение неформальных социальных отношений на рабочем месте. Преобразования могут затронуть и отношения начальника и подчиненного — если изменение означает, что менеджер получает возможность осуществления жесткого контроля над подчиненным, последний будет сопротивляться инновациям.

Можно выделить такие источники сопротивления, как личные интересы (когда индивиды считают, что перемены приведут к утрате ими чего-то ценного), непонимание и отсутствие доверия: "Люди будут сопротивляться изменениям, когда они не понимают их и считают, что они обойдутся лично для них слишком дорого (потенциальные выгоды существенно ниже издержек)" [5]. Исследователи отмечают, что обычно сотрудники оценивают ситуацию иначе, чем менеджеры, делая акцент на издержках не только для себя лично, но и для компании. Данную точку зрения разделяет Р. Рекардо (Recardo, 1991), проанализировавший практику внедрения новых производственных систем. Он указывает, что изменения предполагают необходимость переобучения сотрудников, преодоления неопределенности, означают уменьшение гарантий, модификацию социальных взаимодействии; процесс преобразований нередко сопровождается ухудшением коммуникаций и сбоям с в процессе управления. Дополнительными факторами сопротивления были адекватные системы вознаграждения, которые не поощряли ожидаемое менеджерами поведение сотрудников, и несоответствие изменений корпоративной культуре.

Во многих посвященных организационным изменениям трудах подчеркивается устойчивость функционирующих в организациях механизмов (даже в условиях усиливающегося внешнего давления). Сила инерции определяется внутренними и внешними ограничениями:

- Внутренние. Инвестиции в оборудование и работников, которые не могут быть изъяты; дефицит информации, получаемой принимающими решения индивидами; внутренняя политика (прежде всего относящаяся к собственным интересам); история организации и прецеденты.

- Внешние. Правовые и экономические барьеры на входе в новые отрасли;отсутствие внешней информации; отсутствие понимания необходимости изменений для удовлетворения ожиданий.

К основным выделяемым в ранних научных работах источникам сопротивления правомерно отнести следующие:

- Индивиды. Сопротивление может объясняться характеристиками индивидов - их личными качествами, отношениями, ценностями, предпочтениями, навыками и интересами.

- Разработка. Сопротивление может возникать на этапе разработки изменений - насколько удобно будет пользование новыми системами или процедурами, адекватны ли они рабочим местам, стоят ли потенциальные выгоды затрачиваемых усилий.

- Организация. Сопротивление объясняется взаимодействием изменений и организационного контекста. Ключевой фактор - распределение обязанностей. Изменения часто означают внедрение новых механизмов работы, которые противоречат традиционным методам.

- Процесс. Сопротивление связано со способом управления изменениями независимо от их характера. Преобразования нарушают привычный уклад и вызывают негативную реакцию, если индивиды не принимают участия в обсуждении их формы.

- Власть. Сопротивление объясняется взаимодействием между изменениями и контекстом, но ударение делается на распределении власти. Инновации часто нарушают установившиеся принципы владения и доступа к информации, ограничивают автономию.

1.3. Скрытое противодействие

Поскольку открытые формы сопротивления изменениям могут быть сопряжены с риском для "саботажников", они не пользуются популярностью. Выделяют несколько способов скрытого противодействия изменениям:

- Отвлечение ресурсов. Распыление средств из бюджета на выполнение других проектов; основные сотрудники проектной группы получают новые назначения, оборудование отправляется на "плановый ремонт".

- Использование инерции. Сотрудники ожидают действий, решений или реакции основного исполнителя; предполагается, что претворение изменений осуществляется только после оценки результатов реализации другого проекта.

- Расплывчатость и сложность целей. Попробуйте-ка инициировать конкретные действия, направленные на достижение целей, выраженных в самых общих абстрактных понятиях.

- Действия, направленные на ограничение информации. "Мы займемся проблемами сотрудников несколько позже", хотя это приведет к существенной задержке или фиаско проекта.

- "Замечательная мысль — остается только претворить ее в жизнь". И давайте наберем представителей всех существующих в организации функций, и будем анализировать разнообразные мнения и примирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра.

- Распыление энергии. Сотрудники проводят исследования, собирают данные, анализируют их, составляют отчеты, отправляются в зарубежные командировки, проводят специальные собрания...

- Ограничение влияния "защитников" изменений, сомнения в их надежности. Распространение слухов, особенно среди друзей и сторонников преобразований.

- Не "светиться". Иначе, в случае открытого сопротивления, инициаторы преобразований смогут сконцентрировать "удары".

1.4. Преодоление сопротивления

Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения [1 стр. 243]. Руководство должно правильно оценивать вероятность возникновения сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Основные методы преодоления сопротивления:

Образование и консультирование. Менеджеры должны донести свое понимание выгод и задач преобразований до всех индивидов, на которых окажут воздействия изменения. Добиться выполнения этой задачи позволяют программы подготовки, личные консультации, собрания групп и распространение докладов.

Участие и привлечение. Возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению степени их озабоченности последствиями преобразований и вовлечению их в процесс реформ, а значит, эффективному использованию навыков и знаний сотрудников на благо организации.

Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.

Переговоры и соглашение. Цель переговоров - достижение взаимоприемлемого компромисса. Возможно, в соответствии с потребностями и интересами потенциальных противников преобразований потребуется внесение корректив в планы изменений.

Открытое и скрытое принуждение. Использование силы или угроз - наихудший метод преодоления сопротивления. Он ведет к эскалации напряженности, и применим лишь в исключительных случаях.

Правильное и планомерное использование и комбинирование этих методов позволят не только добиться успехов в реализации плана изменений, но и критически взглянуть и переосмыслить сам этот план. В процессе коллективной работы практически всегда выявляются недостатки планирования, предлагаются новые решения и технологии проведения перемен. Важно помнить, что план перемен не догма, и должен быть сам подвергнут изменениям, если того требует ситуация.