Статья: Основы менеджмента: Теория и методика проведения преобразований

Основная цель проводимых в организациях преобразований заключается в обеспечении устойчивого "производства" добавленной ценности в условиях высоко изменчивой внешней среды. Изменения могут осуществляться в любой из частей организации и обычно оказывают косвенное влияние на другие ее элементы. Поскольку изменения предполагают модификацию поведения, побуждение действий в новом направлении оказывается существенно более проблематичным, чем сохранение существующих уровней. Сотрудники, от которых ожидают изменения поведения, далеко не всегда принимают доводы инициаторов преобразований так как с субъективной точки зрения издержки нередко превышают потенциальные выгоды.

Изменения несут угрозу интересам различных групп организации. Инициаторы преобразований уверены в будущих выгодах, однако сотрудники организации преследуют свои частные цели, и прежде всего защищают собственные интересы или интересы своих отделов. Нередко изменения преследуют цель расширения контроля какой-то группы или отдела над другими. В таких случаях изменения выражают частные интересы, что увеличивает сопротивление "объектов агрессии". При поведении изменений особое внимание необходимо уделять именно преодолению подобного сопротивления, используя и комбинируя различные методы.

Глава 2. Модели проведения перемен

Существует три типа навыков, жизненно необходимых компаниям в период перемен [8, стр. 440]: определение потребности в изменениях и природы нужных изменений, эффективное управление процессом перемен и способность управлять одновременно многими переменами.

Эффективность управления изменениями, по существу определяется лишь двумя факторами: готовностью и способностью. Перемены происходят и дают результат тогда, когда люди убеждены, что перемены нужны и что у них есть необходимые навыки и способности осуществить эти перемены. Таким образом, управление процессом перемен требует одновременного внимания и к мотивационным факторам, и к ресурсам и способностям.

Управление изменениями это сложный и труднопредсказуемый процесс, не существует надежного универсального рецепта. Тем не менее разработан ряд моделей, которые создают основу для успешных перемен.

Рассмотренные ниже концепции отнюдь не всегда являются конкурирующими, они скорее дополняют друг друга, так как успех крупномасштабных преобразований предполагает использование элементов каждой из них. Источники всех этих моделей - различный опыт и методы управления, которые могут способствовать или воспрепятствовать проведению изменений.

2.1. Модель участия

Модели участия призваны помочь менеджерам преодолеть сопротивление противников изменений, расширяя, насколько это возможно, круг сторонников преобразований. Модель участия получила широкое распространение в посвященной развитию организаций научной литературы США, а также является неотъемлемым элементом европейской и скандинавской теорий и практики менеджмента.

Существует масса советов о методах привлечения работников к проведению изменений. В1960-1970-х гг. речь шла в основном о "качестве рабочей жизни", в 1970-1980-х гг. — о "кружках качества" и практике "высокой степени вовлечения в управление" в целом. В качестве примера можно привести мнение австралийского ученого Декстера Данфи, считавшего, что успех программ изменений зависит от следующих характеристик:

- Постановки четких задач

- Реально спланированного простого масштаба

- Распространения информации по всей организации

- Выбора адекватных стратегий

- Четкого графика преобразований

- Участия сотрудников

- Поддержки основных влиятельных групп

- Применения существующей структуры власти и опыта

- Открытой оценки до внедрения

- Поддержки большинством воспринимаемых выгод

- Необходимой поддержки со стороны компетентных сотрудников

- Интеграции новых методов с обычными операциями

- Освоения успешных нововведений

- Непрерывного изучения и модификации

- Адекватного вознаграждения инициаторов изменения и индивидов, на которых оно влияет

Модели участия особенно популярны в разработке систем и взаимодействия человека и компьютера. Широкую известность получил разработанный Энидом Мамфордом этический подход к методологии разработки моделей участия, основными составляющими которого являются вовлечение пользователей в разработку системы, учет социальных вопросов при ее эксплуатации и использование социотехнических принципов при реконструкции рабочих заданий.

Несмотря на то, что теоретические изыскания представляют, казалось бы, убедительные аргументы в пользу практического использования моделей участия, проанализировавшие выводы 22 исследований Б. Ивз и М. Ольсон сделали вывод о том, что реальные положительные примеры участия пользователей в разработке информационных систем практически отсутствуют. Поддерживая мнение о том, что с этической точки зрения, участие индивидов, которых затрагивают планируемые изменения, в их разработке и претворении преобразований весьма желательно, ученые указывают, что в тех случаях, когда сотрудники организации полностью разделяют необходимость нововведений или когда менеджеры обладают достаточной властью и влиянием, стремление добиться участия работников может означать напрасную трату времени. Аналогично в случае, когда разноглася фундаментальный характер, а оппозиция не склонна к компромиссам, применение модели участия отнюдь не способствует претворению цели.

2.2. Политическая модель

Непременное условие успешного прохождения трех фаз процесса изменений (определение проблемы, формирование коалиции и мобилизация и завершение) — наличие властных навыков, умение работать в команде и "архитектура изменений".

Важным атрибутом лидера перемен в современной корпорации должен быть портфель "властных навыков" позволяющих преодолеть сопротивление и апатию в отношении новых идей и выделяет методы блокировки противников преобразований:

- Подождите, пока они уйдут. Если вы будете настойчивы, противникам придется оставить "поле боя".

- Изматывайте "неприятеля". Оказывайте давление, спорьте, и снова ваша настойчивость - важнейшее "оружие победы".