Статья: Основы менеджмента: Теория и методика проведения преобразований

- Протяните им руку. Предложите "супостатам" принять участие в работе инициативной группы.

- Отправьте эмиссаров. Попросите ваших сторонников, которые пользуются уважением у оппонентов, провести "разъяснительную работу"

- Продемонстрируйте поддержку. Приложите усилия к тому, чтобы "ваши люди" принимали участие во всех решающих собраниях и ни в коем случае не отмалчивались.

- Уменьшайте ставки. Производите изменения преимущественно в тех областях, которые не представляют интереса для влиятельных индивидов и групп.

- Предостерегите противников. Проинформируйте "ренегатов", что менеджеры высшего звена и, возможно, другие влиятельные деятели осуждают отступничество.

2.3. Модель радикальных изменений

В процессе проведения крупных изменений можно выделить десять последовательных шагов, каждый из которых сопровождается возможностью совершения одной из фундаментальных, ошибок в управлении преобразованиями [8, стр. 444].

Заповеди с первой по четвертую обычно используются для того, чтобы повысить готовность организации к переменам, в то время, как заповеди с пятой по девятую относятся к развитию способности организации проводить перемены. Последняя заповедь показывает, как добиться долговременного эффекта от первых двух этапов и готовиться к новым переменам.

1. Анализ организации и ее потребности в изменениях.

Необходимо объективно оценить текущее состояние организации и время, имеющееся для реализации перемен. Также важно оценить возможность добиться поддержки перемен персоналом, и определиться со степенью участия сотрудников.

2. Общее видение ситуации и направления действий.

Состояние внешней среды определяет направление изменений. Объективный анализ ситуации на рынке должен лечь в основу плана преобразований.

3. Расставание с прошлым.

Прошлое зачастую является тем грузом, который тянет организацию к неминуемой гибели. Под тяжестью прошлых побед компании каменеют и теряют способность к изменениям. Надо осознать, что клиентам не нужен чей-то прошлый успех, им важней их собственные будущие победы.

4. Осознание неотложности перемен.

Перемены должны проводится в свое время. Перемены ради перемен бессмысленны. Преобразования, время которых еще не наступило, или уже прошло, обречены на провал. С другой стороны, для гарантированного достижения целей, преобразования должны быть последовательными и непрерывными.

5. Поддержка лидеров перемен.

Следует выделить лидеров перемен и обеспечит их всеми необходимыми полномочиями и многосторонней поддержкой.

6. Поддержка спонсорами.

Для осуществления перемен необходима поддержка формальных и неформальных лидеров компании. Иногда важно заручиться поддержкой акционеров, государственных чиновников, общественных деятелей. Такая поддержка упростит процесс принятия важных решений.

7. Разработка плана реализации.

План реализации изменений должен быть краток, однозначен, понятен и поддержан всеми сотрудниками. Для разработки такого плана должны быть предприняты следующие шаги:

- подготовлен проект плана изменений;

- проведена предварительная работа с коллективом и спонсорами для обеспечения поддержки цели изменений и готовности к ним;

- проведен мозговой штурм по выработке окончательного плана;

- собрано общее собрание сотрудников с раздачей плана и обсуждением его деталей;

- реализацию плана начать неотложно, проводиться она должна стремительно и непреклонно.

8. Создание структур поддержки.

Для поддержки и осознания реальности перемен важно сделать их видимыми. Для этого следует разработать серию последовательных, заметных сотрудникам действий, которые будут сопровождать весь процесс преобразований и являться очевидными символами преобразований.

9. Отлаживание коммуникаций.