Курсовая работа: Привлечение, отбор и расстановка кадров в системе управления персоналом предприятия на примере

7) личное восприятие — влияние будущей работы наличную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непос­редственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседо­вание сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма. [8]

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает реше­ние о дальнейших действиях в отношении данного кан­дидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются ти­пичные ошибки, которые наглядно видны при проведе­нии деловых игр. Так, они формируют стереотипное л представление о «хорошем» кандидате, которое приме­ряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складыва­ется уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует тренировки навыков и уме­ний, которые совершенствуются в результате их систе­матического использования. Наиболее важными явля­ются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, со­ставлять суждение [9]

3. Тестирование.

При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как лично­сти. Какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих ка­честв являются врожденными, насколько они универсаль­ны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характе­ристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

• тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

• тесты на наличие и степень проявления опреде ленных личностных качеств . Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16РF и ММРI, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16РF (Sixteen Personality Factor Questionnaire) разработан сотрудниками Иллинойского университета под руководством Р.Б. Кэттелла. Данный подход направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку признаков, тест измеряет 16 факторов личности первого порядка в данных. Тест ММРI (Minnesota Multiphasic Personality Inventor) Миннесотский многофазовый перечень разработан под руководством С.Хатуэя и Дж.Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий). [6]

В настоящее время тестирование становится все бо­лее популярным. Тест может применяться с двоякой целью:

1) для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех

2) для отсева претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более на­дежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они использу­ются как инструмент первоначального отсева и ог­раничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формаль­ных методов.

Выбор кандидата и прием на работу. На основе анализа полученных результатов руководитель может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от тра­диций компании, а также важности вакантной должнос­ти, может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение по­лучает практика приема на работу с испытательным сро­ком, дающая возможность оценить кандидата непосред­ственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность ко­торого зависит от трудового законодательства и тради­ций компании, кандидат исполняет должностные обя­занности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без ка­ких-либо последствий для организации. В течение ис­пытательного срока руководитель подразделения уде­ляет особое внимание кандидату и оценивает его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испыта­тельного периода. Это станет основой для окончатель­ного решения руководителя — принять или не принять кандидата на постоянную работу. [6]

О важности правильного подбора персонала свиде­тельствует то обстоятельство, что многие фирмы приме­няют модель, известную как учет затрат на замеще­ ние работника. В ней определяются потери, которые несет фирма в результате ухода работника:

1) потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности;

2) потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали перед увольнением и низкой производительности нового работника в период адаптации;

3) прямые затраты на наем и обучение нового работника. [7]

2 Состояние кадрового обеспечения МОУП «Новая Вилия» Вилейского района и его методов формирования персонала предприятия

1.1 Общая характеристика хозяйства и его производственно-финансовых показателей

Минское областное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Новая Вилия» (Бывший совхоз «Вилия») было организовано в 1964 году на базе разукрупненного совхоза «Вязынь» Вилейского района Минской области. МОУП «Новая Вилия» расположено в юго-западной части Вилейского района на границе с Молодечненским районом.

Административным и хозяйственным центром является деревня Селище, расположенная в 40 км от районного центра города Вилейки.

По состоянию на 2007 год общая площадь угодий МОУП "Новая Вилия" составляет 4283 га, из которых 3711 га составляют сельхозугодия и 2049 га – пашня. Основную часть сельхозугодий занимают посевы зерновых культур и кукурузы, а также пастбища.

Стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в среднем за три года составила 1901 млн. руб. или 906 тыс. y.e ., в том числе:

2005 г. - 1513млн. руб. ( 721 тыс. у. е.);

2006 г. - 2020 млн. руб. (962 тыс. у. е.);

2007 г. – 2172 млн. руб. (1035 тыс. у. е.).

Предприятие имеет следующие природные условия: